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你爱买优衣库,却不懂优衣库

作者:综合 2019-01-10 16:12

聪明的翻盘者,往往抓住最核心最有消费力的那一群,聚焦、再聚焦。

为什么那么多人都热衷优衣库?有人列出了四条理由:其一,不需要反复试穿,节省时间;其二,从里到外都可以买齐,不用跑几个地方,节省体力;其三,照着模特造型搭配总不出错;其四,有超高的高性价比。

以上理由让人无法反驳。去年的双十一,优衣库仅用35秒就实现销售额破亿,在天猫男女装销售均为第一。即使是在日本百货集体衰退的情境下,优衣库也依然能逆势增长。最近读了柳井正的《一胜九败》感触良多。

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优衣库创始人柳井正的父亲是个旧式商人,1949年在日本开西服店,那一年,柳井正出生。1963年,柳井正开始继承家业,直到1984年优衣库1号店开业,柳井正在“小郡商事”打拼了20年。

一开始做男士西服,后来做休闲服。男士正装价格高毛利大,但就像日本和服,商品周转期很长,一年周转2-3次。卖得好能挣钱,卖得不好就是库存积压。这也是当今互联网圈经常讲的金科玉律——高频打低频。可以说,优衣库很早就有了互联网科技公司的萌芽。

“有时我觉得,自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机,等待机会的到来的时间总是很长。”柳井正在自传《一胜九败》中写道。

20世纪80年代,美国诞生了LIMITED,GAP这些单卖衣服就能做到千亿兆亿日元的店,对柳井正的触动很大。

优衣库是买手店起家。柳井正一开始随行业协会商业考察团去美国考察,后来自己一个人跑去美国和欧洲采购商品,于是开了一家专卖海外商品的店铺。尽管如此,西服店和休闲服店始终是拉动公司经营的两驾马车。柳井正也意识到,到国外采购自己喜欢的商品,放在自己的店铺卖,只能作为个人兴趣,谈不上正规的商店经营。

柳井正决定开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”,“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。

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1984年,优衣库1号店在日本广岛开业。优衣库一开始的名字是“ Unique Clothing Warehouse”,虽然很有意义,但后来发现顾客很难记住,于是改名为UNI.CLO,再后来干脆把中间的分割点也去掉了:叫 UNICLO。“不管你起名字时倾注了多少心血,如果顾客记不住,毫无意义。”柳井正说。

而从 UNICLO 改为 UNIQLO 则是源自一个美丽的意外:在香港成立合资公司时,登记时把C误写成了Q,后来发现Q的视觉效果反而更好,于是决定把公司所有店铺的名称,包括日本国内店铺的名称全部换成了“UNIQLO”。

从开始第一家优衣库专卖店开始,柳井正就立志把店铺打造成一个“让顾客可以自由选择的环境”。比如在店铺装修时,要求店内的主通道必须笔直宽敞;天顶尽量不吊顶,露出水泥框架也无所谓,显得开阔有空间感;要求店员必须保持一尘不染的环境,不管在什么时候,商品看上去整整齐齐,并且做到及时补货;店员不用老是缠着顾客,但在顾客咨询或需要帮助时,给予最热情的服务;店员必须系围裙,便于顾客辨认。

这是站在顾客的立场上想问题——把顾客最想去的店,变成自己卖得最好的店。

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相比时装,日常生活中的基本款服装更受欢迎。当优衣库了解到这一消费倾向后,就把顾客的目标市场调整为无年龄差别,无性别差异,能够应对任何身份地位的人的市场。

柳井正曾说过:“我们要做和快时尚相反的事,我不生产中产们穿完就扔掉的衣服,而是具有可持续使用的服装。”实际上,优衣库抓住的一批人,就是中产阶级。这批人早就磨灭了刻意包装的渴求,只想过得舒适简单随意,而且最好能够一站全购买齐。

优衣库2002年正式进军中国。刚开始来中国的时候,优衣库的业绩也不见得有多好。当时H&M、Zara都在攻城略地,优衣库虽然来得早,但是也没什么真正的先机。

改变发生在06年。当时在出租车上,优衣库的大中华区行政总裁潘宁听到了这样一个新闻:五一黄金周出行人数超过1.5亿人。这个数字震撼了他,这说明了一大波超越温饱、横跨小康、奔向小富裕的中产阶级正在扑面而来!

于是,潘宁便决定把整个优衣库的目标定调为“中产阶级”,从生活态度、生活模式,到颜色搭配一路调整……直到今天,想起优衣库,中产们也许脑海里就会跳出3个词儿:简约、舒适、性价比,与他们的需求几乎完全重合。

聪明的翻盘者,往往抓住最核心最有消费力的那一群,聚焦、再聚焦。

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传统的服装零售店通常在工厂和批发商选货进货,采用代销方式。代销方式对销售方没有多大压力,卖得不好可退回给供应商,经营风险比较小。但这部分投入其实最后也会转加到原价上,让商品的毛利率降低,商家为了维持一定的毛利率,必须抬高售价,这部分价格最终会转嫁在消费者头上。

优衣库一开始也是从制衣商进货,虽然价格便宜,但品质不够理想。随着商铺数量不断增加,商铺采购能力不断提高,优衣库决定自己开发商品,然后委托厂家生产。虽然作为零售商,无法直接生产成衣,但在委托厂家生产加工时,参与生产管理是可行的。这也是优衣库SPA模式的由来。

在整个流程中,优衣库承担对商品的全部责任,并排除一切不必要的浪费和无效劳动,把由此省下来的利润返还给顾客,让顾客享受到更多价廉物美的实惠。由于所有的风险都由优衣库承担,所以只要把风险控制在公司能够承受的最大范围里面就可以了。原本把控商品的买手也变为商品企划(MD)决定商品的方向性、质量及数量。

刚开始,优衣库的商品确实不如现在。1995年10月,优衣库在全国性的大报及周刊杂志上刊登了一则广告:以100万日元征集对优衣库的不满。柳井正认为,与其间接从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满,不如直接地倾听消费者的声音。结果,征集到的消费者意见多达近1万条,几乎都是涉及商品质量的。

这些意见对了解公司商品质量非常有帮助,是研究和改善的第一手资料。柳井正坚持认为,现在优衣库商品质量得到很大提高,与在卖场获得无数次的失败经验是分不开的,“控制卖场”是经营的根本。

对于新材料研发,优衣库毫不掩饰对技术的迷恋,从诸多角度来讲它都拥有一家科技公司的内核,所以便有了1999年世纪之交诞生的爆品——摇粒绒系列,以及2003年诞生的HEATTECH系列。

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在优衣库1号店开张时,柳井正就已经意识到广告宣传的重要性:“若想到一个陌生的地区去做生意,如果不做广告,客人是不会知道的,也就不会上门来”。即便是已经有了一定的知名度,优衣库每次开店时都还必须做广而告之的事。

优衣库的广告要表现出对试听者的敬意,不能把自己的意志强加给电视观众,要让观众根据各自的心智对广告内容进行判断。不是单方面的信息传递,要让观众在看了广告之后自我感悟。

柳井正最满意的广告,也是对销售直接产生促进作用的广告,是1999年初冬播出的摇粒绒衫电视广告。出自 W+K 创意总监约翰·杰伊,柳井正在自传《一胜九败》中豪不吝惜对这位创意天才的赞美。约翰·杰伊认为,日本的电视广告普遍只知道说自己想说的事情,在表现手段和表现方式上,过于使用夸张的声音、怪异的表情,一味追求新奇感,没有表现出对试听者的尊重和敬意、客户希望传递给消费者的信息没有得到有效的传播。

广告如果没有实质内容的话,那做广告本身就是一种浪费。如果广告内容丰富充实,那它就会成为促销的一大卖点,同时会收到事半功倍的宣传效果。广告的实质性内容就好比一架飞机的涡轮式发动机,没有它,飞机是飞不起来的。

(整合 曾玉琨)

文章来源:时代悦读 编辑:王丽丽